Introducción

La verdadera solución para que los equipos de análisis de negocio puedan demostrar su valor es establecer un conjunto estándar de medidas comunes que se calculen automáticamente para todas las iniciativas, independientemente de su propósito o alineación funcional. Por necesidad, éstas representan criterios mínimos comunes para todos los proyectos. Por lo tanto, en esta lección vamos a discutir cómo desarrollar un framework para medición del valor de las prácticas de análisis de negocio de una manera que permita la comparación con proyectos en otras áreas.

Framework para medición del valor

Establecer un framework de medición del valor para el equipo de análisis de negocios es muy útil. Su valor reside en su fragmentación y comunalidad, no en su exhaustividad. Al representar el conjunto de medidas más pequeño posible, son fáciles de comunicar y recordar. Como son comunes a todas las iniciativas, permiten a los responsables de la toma de decisiones hacer comparaciones directas de inversiones incomparables. Se centran en lo que se ha conseguido, no en el esfuerzo necesario para realizar el proyecto ni en las características subyacentes del análisis (Stubbs, 2013).

El valor es un concepto relativo: para ser realmente útil, debe compararse con otras opciones. Para sacar el máximo partido de estas medidas, es importante recordar que su valor reside en ser una medida relativa, no absoluta. Aunque lleven estimaciones absolutas, éstas carecen en gran medida de sentido sin algo con lo que compararlas. Que un rendimiento de la inversión de 10 millones de dólares sea bueno o no depende mucho de cómo se podría haber utilizado ese mismo dinero en otro proyecto (Stubbs, 2013).

La creación de una estructura abarcadora de medición del valor daría contenido a una disciplina. Sin embargo, es útil conocer las medidas típicas. Las dos clases principales de medidas de valor (o de negocios) son (Stubbs, 2013):

• Resultados financieros
• Resultados de actividad

Resultados Financieros

Los resultados financieros vinculan la contribución económica a los procesos y actividades. Proporcionan al equipo la capacidad de cuantificar su valor de una forma altamente mensurable y relevante para los negocios. Al centrarse en los resultados económicos, traduce lo que a menudo son actividades bastante abstractas en algo con lo que la parte financiera de la organización puede relacionarse. Algunos ejemplos habituales suelen ser (Stubbs, 2013):

• Generación de ingresos brutos
• Ahorro de costes brutos
• Rendimiento simple de la inversión
• Tasa de rendimiento realizada
• Valor económico neto

Resultados de actividad

Los resultados de la actividad son la otra cara de la moneda. Trazan resultados que no son necesariamente cuantificables desde el punto de vista económico. Suelen estar vinculados a indicadores de rendimiento no financieros y pretenden captar resultados de negocios orientados de forma operativa. Al no ser de naturaleza económica, rara vez ayudan a justificar la financiación. Sin embargo, desempeñan un papel clave en la obtención de apoyo político.

Cuando se diseñan y orientan adecuadamente, se alinean directamente con las medidas de rendimiento de las personas. Por lo tanto, ayudan a responder a preguntas como: ¿de qué me servirá este proyecto? (Stubbs, 2013).

Las medidas financieras suelen ser estándar en todas las organizaciones. En cambio, las medidas de actividad pueden variar sustancialmente. Al estar vinculadas a actividades operativas, dependen casi por completo del problema empresarial que se esté resolviendo. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes: (Stubbs, 2013):

• La proporción de ofertas aceptadas a través de actividades de marketing directo.
• El número de casos de fraude identificados correcta e incorrectamente.
• El número de veces que la organización accede a un informe.
• La calidad final de un determinado producto, medida por la desviación del diseño óptimo.
• El nivel de precisión de una previsión de demanda.

Cada uno de ellos es una medida basada en la actividad del nivel de éxito alcanzado por un proceso. Por ejemplo, un grupo de marketing directo puede encargarse específicamente de mejorar la relevancia de las comunicaciones de marketing. Muchos países imponen límites a la frecuencia con la que se puede contactar con los clientes. Por ello, la frecuencia de contacto se convierte en una consideración importante para un grupo de marketing interesado en optimizar su estrategia de contacto (Stubbs, 2013).

Cada contacto infructuoso impide a la organización hacer otra oferta que pueda ser más relevante. Aumentar la proporción de ofertas aceptadas, por lo tanto, representa una demostración directa de la mejora de la actividad. Aplicando modelos predictivos más precisos, esta tasa de aceptación puede aumentar. Esto mejora los ingresos, así como una de las métricas clave que preocupan al equipo. En estas situaciones, las medidas financieras y de actividad ayudan al equipo a alcanzar sus indicadores clave de rendimiento (Stubbs, 2013).

Balanced Scorecard

Algunas organizaciones utilizan el modelo de Balanced Scorecard (BSC) para medir sus resultados.

En la estructura balanced scorecard, los objetivos estratégicos de la empresa se operacionalizan en cuatro dimensiones: financiera, procesos de negocios, clientes y aprendizaje e Informe de crecimiento (Laudon; Laudon, 2014). La idea es que no sólo se establezcan indicadores financieros, ya que para alcanzarlos es importante que las demás dimensiones de la organización estén equilibradas y muestren un buen rendimiento. En la dimensión financiera, se pueden considerar los indicadores relacionados con el flujo de caja, el rendimiento de la inversión, el resultado financiero, el rendimiento del capital invertido, el rendimiento del capital propio. En la dimensión de clientes, se pueden considerar los indicadores de rendimiento de entrega, rendimiento de calidad, satisfacción del cliente, fidelidad del cliente y retención del cliente. En la dimensión de los procesos de negocios, podemos considerar los indicadores número de actividades, tiempo de ejecución de los procesos, índices de accidentes, eficiencia de los recursos y amortización de los equipos. En la dimensión de aprendizaje y crecimiento, podemos considerar la tasa de inversión en personal, la tasa de bajas por enfermedad de los empleados, el porcentaje de empleados promocionados, la rotación de empleados y la proporción de género de los empleados. La Figura 1 muestra el modelo BSC y sus dimensiones (Laudon; Laudon, 2014).

Figura 1 - Balanced scorecard

Fuente: adaptada de Laudon y Laudon (2014, p. 377).

Beneficios y Limitaciones

El mayor beneficio para las organizaciones que establecen un marco único de medición del valor es que obtienen claridad sobre qué iniciativas generan los mejores resultados de negocios. Esto ayuda a centrar la inversión en áreas de alto rendimiento y, al hacerlo, genera confianza en el uso de análisis de negocios. Esto, a su vez, impulsa la inversión futura. No hay que subestimar la importancia de esto; sin confianza, el cambio es imposible. Otro beneficio importante es el aumento de la productividad. Al existir un único conjunto de medidas comunes que se aplican independientemente de la iniciativa, los equipos de entrega eliminan la necesidad de investigar. En lugar de intentar reinventar la rueda para cada proyecto, los equipos de entrega utilizan una lista estándar de medidas. La eficiencia proviene de tener confianza y claridad sobre cómo debe ser un proceso, simplificar los procesos para que sean lo más sencillos posible y disponer de un marco estándar de medición del valor ayuda a impulsar ambas cosas (Stubbs, 2013).

La mayor limitación suele ser la complejidad. Siempre existe la tentación de crear un marco de medición del valor demasiado exhaustivo que lo mida todo. Este enfoque no tiene nada de malo, siempre y cuando los procesos de captura de datos estén automatizados y las nuevas iniciativas se limiten a aprovechar los procesos de gestión de la información existentes. Infelizmente, rara vez es así. Lo más frecuente es que haya que reconstruir los procesos desde cero para cada iniciativa. Aunque esto no es inevitable, suele ocurrir porque los resultados, los datos de entrada y las actividades de captura de información varían según el proyecto. Cuando esto ocurre, el equipo tiene que invertir mucho tiempo en adaptar el marco de medición del valor, demasiado exhaustivo, a una serie de nuevas plataformas operativas. Esto perjudica la eficiencia y anula muchas de las ventajas de una estructura estándar de medición del valor (Stubbs, 2013).

Otra limitación importante es que los resultados son tan buenos como los supuestos y procesos utilizados para captarlos y medirlos. Disponer de medidas erróneas puede perjudicar a los buenos proyectos. Si el conjunto básico de medidas gira en torno a la retención de clientes, es muy fácil acabar en una situación en la que una iniciativa genere grandes mejoras en los márgenes, pero ninguna en la retención. Con las medidas equivocadas, este proyecto puede parecer un fracaso, ¡a pesar de generar millones en ingresos incrementales! Establecer un marco de medición del valor es un componente esencial de un equipo que funcione bien (Stubbs, 2013).

En Resumen

En esta clase ha aprendido que establecer un marco de medición del valor para el equipo de análisis de negocios es muy útil, ya que representan el conjunto de medidas más pequeño posible, son fáciles de comunicar y recordar y, al ser comunes a todas las iniciativas, permiten a los responsables de la toma de decisiones realizar comparaciones directas de inversiones no equiparables. También ha aprendido que es importante que el marco contemple medidas tanto financieras como no financieras y que, cuando la organización utilice el BSC, el framework pueda contemplar las dimensiones financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.